¿Qué hace que un líder sea eficaz? Esta pregunta es el foco de mi investigación como científico organizacional, entrenador ejecutivo y consultor de desarrollo del liderazgo. En busca de respuestas, hace poco completé la primera ronda de un estudio con 195 líderes en 15 países de más de 30 organizaciones globales. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado los principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo del liderazgo. Si bien algunos pueden no sorprenderlo, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.
Demuestra una ética sólida y proporciona una sensación de seguridad.
Este tema combina dos de los tres atributos más valorados: «altos estándares éticos y morales» (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y «comunicar expectativas claras» (56%).
En conjunto, estos atributos se basan en crear un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la equidad, lo que infunde confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan engañar a la gente y se aseguran de que todos estén en la misma página. En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse e invocar la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición.
Neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala registra una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y se engrosan para gestionar un mayor flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una pelea o huida respuesta. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y a la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso por la excelencia. Desde una perspectiva de neurociencia, asegurarse de que la gente se sienta segura a un nivel profundo debería ser el trabajo #1 para los líderes.
Pero, ¿cómo? Esta competencia se trata de comportarse de una manera coherente con sus valores. Si se encuentra tomando decisiones que están en desacuerdo con sus principios o que justifican sus acciones a pesar de una persistente sensación de incomodidad, probablemente necesite volver a conectarse con sus valores fundamentales. Facilito un sencillo ejercicio con mis clientes llamado «Reenvío rápido y profundo» para ayudarme con esto. Imagine su funeral y lo que la gente dice de usted en un elogio. ¿Es lo que quiere oír? Este ejercicio le dará una idea más clara de lo que es importante para usted y, a su vez, le ayudará a guiar la toma de decisiones diaria.
Para aumentar la sensación de seguridad, esfuércese por comunicarse con la intención específica de que la gente se sienta segura. Una forma de lograrlo es reconocer y neutralizar los resultados o consecuencias temidos desde el principio. A esto lo llamo «limpiar las cosas». Por ejemplo, podría abordar una conversación sobre un proyecto que salió mal diciendo: «No estoy intentando culparlo. Solo quiero entender lo que pasó».
Permite a otros organizarse por sí mismos.
Proporcionar una dirección clara y permitir a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.
Ningún líder puede hacer todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder por toda la organización y confiar en la toma de decisiones de los más cercanos a la acción.
La investigación ha sido repetida mostrado que los equipos empoderados son más productivos y proactivos, ofrecen un mejor servicio de atención al cliente y muestran niveles más altos de satisfacción en el trabajo y compromiso con su equipo y su organización. Y, sin embargo, muchos líderes luchan por dejar que la gente se autoorganice. Ellos resistirse porque creen que el poder es un juego de suma cero, son reacios a permitir que otros cometan errores y temen enfrentarse a las consecuencias negativas de las decisiones de los subordinados.
Para superar el miedo a renunciar al poder, comience por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando siente que su posición está siendo desafiada. Como se ha comentado anteriormente, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar nuestros cuerpos para que experimenten relajación en lugar de estar a la defensiva cuando el estrés es alto. Intente separar la situación actual de la pasada, comparta el resultado que más teme con los demás en lugar de tratar de aferrarse al control y recuerde que dar poder es una gran manera de aumentar la influencia, lo que genera poder con el tiempo.
Fomenta el sentido de conexión y pertenencia.
Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia #6) y «crean una sensación de éxito y fracaso juntos como grupo» (#8) construyen una base sólida para la conexión.
Somos una especie social, queremos conectarnos y sentir un sentido de pertenencia. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. Las investigaciones sugieren que una sensación de conexión también podría afectar a la productividad y al bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han encontrado que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo ver interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.
Desde la perspectiva de la neurociencia, crear conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sintamos seguros (sensación que se registra en el cerebro de los reptiles), también tenemos que sentirnos atendidos (lo que activa el cerebro límbico) para desate todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de mayor funcionamiento.
Hay algunas formas sencillas de promover la pertenencia entre los empleados: sonría a las personas, llámelas por su nombre y recuerde sus intereses y los nombres de los miembros de la familia. Preste atención cuando hable con ellos y establezca claramente la pauta de que los miembros de su equipo se respalden mutuamente. Utilizar una canción, lema, símbolo, canto o ritual que identifique de manera única a su equipo también puede fortalecer este sentido de conexión.
Demuestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizativo.
¿Qué tienen en común la «flexibilidad para cambiar de opinión» (competencia #4), «estar abierto a nuevas ideas y enfoques» (#7) y «Proporciona seguridad en caso de ensayo y error» (#10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomentan el aprendizaje; si no las tienen, se arriesgan a sofocarlo.
Admitir que nos equivocamos no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte los culpables, en este caso impiden el aprendizaje. Investigadores han encontrado que la reducción del flujo sanguíneo a nuestro cerebro bajo amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos hacer frente al peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa en la visión periférica de los atletas antes de la competición. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, nos cierra al resto a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.
Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes primero deben asegurarse de que están abiertos al aprendizaje (y a cambiar de rumbo) ellos mismos. Intente abordar las discusiones de resolución de problemas sin un programa o resultado específicos. Retener el juicio hasta que todos hayan hablado y hacer saber a la gente que se tendrán en cuenta todas las ideas. Surgirá una mayor diversidad de ideas.
El fracaso es necesario para aprender, pero nuestra búsqueda incesante de resultados también puede disuadir a los empleados de correr riesgos. Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una forma de hacerlo es utilizar experimentos controlados (piense en las pruebas A/B) que permitan pequeños fallos y requieran una respuesta y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva de modo que los empleados también aprendan de los errores de los demás.
Fomenta el crecimiento.
«Comprometerme con mi formación continua» (competencia #5) y «ayudarme a convertirme en un líder de la próxima generación» (#9) constituyen la categoría final.
Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de sus hijos educándolos y enseñándoles. A su vez, los receptores sienten una sensación de gratitud y lealtad. Piense en las personas a las que está más agradecido: padres, profesores, amigos, mentores. Lo más probable es que lo hayan cuidado o le hayan enseñado algo importante.
Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados para ser recíprocos, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien la gestión a través del miedo genera estrés, lo que perjudica la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando nos obliga el aprecio. Si quiere inspirar lo mejor de su equipo, defiéndalo, apoye su formación y promoción, y vaya a patrocine sus proyectos importantes.
Estas cinco áreas presentan desafíos importantes para los líderes debido a las respuestas naturales que están integradas en nosotros. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva (quizás con la ayuda de un entrenador), también hay enormes oportunidades de mejorar el rendimiento de todos centrándose en el nuestro.
Fuente: Harvard Business Review